Die Hotelmärkte haben sich deutlich von Corona erholt. Übernachtungszahlen, Auslastung und Zimmerraten sind in den meisten Märkten wieder spürbar gestiegen. In Deutschland lag die durchschnittliche Hotelauslastung in den vergangenen zwölf Monaten per Juni 2026 bei rund 68 Prozent, die durchschnittliche Zimmerrate bei 116 Euro und der RevPAR, also der Umsatz pro verfügbarem Zimmer, bei 79 Euro.¹ Auch in Europa zeigen viele Märkte wieder robuste Fundamentaldaten. Kein Wunder also, dass laut CBRE mehr als 90 Prozent der befragten europäischen Hotelinvestoren ihre Allokation in Hotels 2026 halten oder erhöhen wollen.²

Das bedeutet jedoch nicht, dass das Segment einfach zu alten Mustern zurückgekehrt ist. Die Hotellerie hat sich strukturell verändert: Reise- und Buchungsverhalten, Kostenstrukturen und Nutzererwartungen sind heutzutage heterogener als früher. Ein Hotelkonzept, das starr nur auf eine Zielgruppe beziehungsweise einen Reisezweck ausgerichtet ist, kann stärker unter volatiler Nachfrage leiden. Das gilt für reine Geschäftsreisehotels ebenso wie für die klassischen Urlaubshotels zum Beispiel am Mittelmeer. Auch eine klare Abgrenzung von Premium auf der einen und Budget auf der anderen Seite ist mitunter nicht mehr zielführend.

Resilienter sind Konzepte, die verschiedene Nachfragequellen verbinden. Dazu gehört der sogenannte B-Leisure-Trend, also die Mischung aus Business- und Freizeitreisen in den Städten. Dazu gehören aber auch Hotels, die preisbewusst, effizient und komfortabel zugleich sind, ohne billig zu wirken. Limited-Service-Konzepte können hier eine wichtige Rolle spielen: Sie sprechen mehrere Zielgruppen an: Städtereisende, Geschäftsreisende, Projektmitarbeiter oder Gäste, die flexible, funktionale und gut angebundene Unterkünfte suchen, sich aber nur wenig dort aufhalten und deshalb auf die eine oder andere Annehmlichkeit verzichten können. Zum Teil kann dabei die Grenze zu Serviced Apartments verschwimmen, wobei ein relevanter Unterschied zwischen Wohnen und Hotellerie bleibt: die Länge – oder besser gesagt: Kürze – des Aufenthalts. 

Gleichzeitig müssen Hotelkonzepte mehr denn je ihre Kostenbasis im Auge behalten. Gestiegene Personal-, Energie-, Instandhaltungs- und Vertriebskosten können die operative Marge erheblich belasten. Digitale Prozesse bei Buchung, Check-in oder Gästeservices können helfen, sofern sie sinnvoll eingesetzt werden und nicht zulasten der Gästeerfahrung gehen. Auch Franchise-Betreibermodelle haben in der Regel einen Kostennachteil. Und schließlich ist auch die Vertriebsstruktur entscheidend. Wer zu stark von Online-Buchungsportalen (OTAs) abhängig ist, gibt einen nicht unerheblichen Teil seiner Wertschöpfung an diese ab. Betreiber mit starker Marke, klarer Positionierung und direktem Kundenzugang sind daher im Vorteil.

Weil Hotels wieder stärker gefragt sind, wächst vielerorts auch wieder die Projektpipeline. Das ist grundsätzlich ein gutes Zeichen, das von Vertrauen in die Assetklasse zeugt. In einzelnen Städten kann es dadurch aber wieder zu Überkapazitäten kommen. Umso wichtiger wird die Auswahl moderner, flexibler und kosteneffizienter Konzepte an tragfähigen Standorten. Künftig dürfte sich die Zielgruppenansprache weiter ausdifferenzieren, etwa mit Blick auf ältere Reisende, Longstay-Gäste oder hybride Reiseanlässe. Das ist kein Widerspruch zur Flexibilität, im Gegenteil: Gute Hotelkonzepte sind klar positioniert und können sich zugleich an veränderte Nachfrage anpassen.